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国际传媒集团并购的风险及整合策略探析

发布时间:2009-03-27 作者: 来源:出版商务周报 阅读量:7188
 

【摘要】:随着“大鱼吃小鱼”的现象在商界越来越风靡,传媒行业也开始流行并购热。一个个传媒集团不断的跨越行业甚至是产业对其他媒体进行并购。做大不等于做强,传媒集团在并购的过程中也会遭遇到多付风险、经营风险等等。本文试着以维旺迪集团并购、美国在线收购时代华纳、汤姆森集团对路透社的合并、新闻集团收购道琼斯公司等为例来探讨国际传媒集团并购的整合策略。

  【关键词】:媒介集团 并购 风险 整合

  一、引言

  加拿大媒体巨头汤姆森集团和英国路透集团2007年5月15日发表声明说,双方已就合并事宜达成一致。两家公司合并后有望成为全球最大的金融信息提供商。新集团将更名为“汤姆森?路透”。 根据汤姆森提出的并购条件,路透股东所持有的每股路透股票可获得3.525英镑(1英镑约合1.98美元)现金和0.16股汤姆森股票。这起并购交易涉及总金额高达87亿英镑。欧盟委员会2008年2月19日最终批准加拿大汤姆森集团有条件地收购总部设在英国的路透集团。(附:汤姆森集团是全球主要的金融信息提供商之一。目前在全球雇员人数约为3.2万,2007年销售收入66亿美元;路透社,老牌通讯社,经过一个半世纪的发展,路透集团已发展为一个集新闻信息、财经服务、投资管理于一身的大型跨国公司。)

  2007年12月13日,美国道琼斯公司宣布,该公司股东于当日批准了新闻集团对该公司的收购计划。此举为这一备受关注的传媒业收购案顺利完成扫清了最后的障碍。这一协议最终在2008年8月1日正式签署,新闻集团以56亿美元的高价收购道琼斯公司。(附:创立于1882年道琼斯公司是世界一流的商业财经信息提供商,总部在美国纽约,旗下拥有《华尔街日报》(wall street journal)、《巴伦周刊》(barron’s)和道琼斯通讯社(dow jones newswires)等知名的财经媒体。新闻集团是由默多克控制,是目前世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一,拥有21世纪福克斯电影公司、福克斯网络和35家电视台。)[1]

  去年至今年年初,这两起让业界和学界广泛关注的媒介集团合并案都尘埃落定,关于媒介集团并购的风险以及整合再继美国在线时代华纳合并热之后再一次引起学界的热议。在此,笔者试图分析一些失败的媒介集团并购案,并从中总结出一些经验。以这些经验为依据对这两起暂时还看不见成效的合并案做一个粗略的判断。

  二、并购对于媒介集团的意义

  “并购泛指在市场机制的作用下,企业为了获得其他公司的控股权而进行的产权交易活动,它概括了产权市场上企业之间的买卖、企业规模的调整和企业结构的再配置。”[2]

  企业并购是企业追逐外部型经济特征的有效方式,其特征是企业通过对其他企业在资本上的收购和兼并关系,获得现成资源并快速达到成长的目标。并购有助于企业集团实现规模经济效益。

  对于媒介集团来说,实现自身发展战略的途径有很多,例如可以通过自身的累积来实现其内部的发展,或者是合资经营等等。但是最受媒介集团青睐的方式无疑是并购。并购可以带来媒介产业的资本相对集中,让广播电视的规模生产成为可能。最重要的是并购使媒介以较小的成本、较快的速度实现资产存量的有效配置。同时还可以降低媒介企业在生产、销售、增加覆盖方面的成本、减少管理费用,并且降低广告的千人成本,从而提高媒体整体竞争力。

  默多克的新闻集团无疑深谙并购之道,近10年来它并购了广播、电视、报纸、杂志甚至好莱坞制片厂等多家媒体。07年8月,道琼斯公司和新闻集团发表声明表示,双方正式签署了合作协议,默多克以56亿美元购得道琼斯公司及其旗下的《华尔街日报》。在这个合作中。并购《华尔街日报》对于新闻集团的意义显得格外重要。众所周知《华尔街日报》在是顶尖的财经日报,很多国内的财经媒体都以它为导向标甚至是奋斗的目标。其本身的无形价值是不可估算的。新闻集团是一个具有全球攻略以及全方位发展的媒介集团,要发展财经媒体,并购无疑是最迅速也是最有成效的手段。《华尔街日报》多年来在业界建立起的知名度和可信度使得并购成为新闻集团探索财经媒体最快捷的方式。想要从头开始创建一份报纸,这个效率和并购简直不能同日而语。

  而汤姆森集团和路透社合并的案例则让更多的学者想到是强强联手。加拿大媒体巨头汤姆森集团和英国路透集团15日发表声明说,双方已就合并事宜达成一致。两家公司合并后有望成为全球最大的金融信息提供商,新集团将更名为“汤姆森-路透”。这一合并其实是在合并前两者共同的对手彭博社宣战。作为全球三大金融信息提供商,汤姆森和路透社都受到后起之秀彭博社的挤压,生存空间越来越小。“和纵连横”,并购对两家媒体的意义也是不言而喻的。

  由上可知,并购在媒介集团的扩展战略中有着举足重轻的作用。

  三、媒介集团并购面临的风险分析

  并购很多时候确实成为媒介集团发展壮大的一个绝佳的方法。但是在并购之前需要考虑的因素也有很多。第一个需要考虑的因素就是行业。我们都知道,很多媒介集团走多元化发展的道路。多元化战略又分为相关多元化(也就是对与媒介产业相关的行业进行并购)和非相关多元化(也即与媒介产业不相关的行业进行并购。) “有关数据显示,与公司主体业务无关的纯粹多元化收购不但往往会以失败告终,而且会造成收购方精力、财力的多重浪费。”所以,媒介集团在兼并的过程中一般会选择传播业或与传播业相关的其他行业作为收购的重点目标。默多克的收购计划一般都是媒体相关行业,与媒体无关的行业即使再诱人也不在这个传媒帝国缔造者的眼里。

  还有一个需要考虑的重要因素是价格。并购最终的目的是商业性的,所以并购前要根据欲收购的公司真正的经营情况做出前瞻性调查,对各要素进行计算后对被收购对象做出合理的价格评估,以免在实际并购的过程中冒多付的风险。事实上,久经沙场的默多克在1988年收购《电视指南》杂志的时候就犯过这个错误。而07年8月对于道琼斯开出的50亿美元的天价,默多克也是欣然应允。时至今日,仍然没有人能明确判断这个价格是否划算。

  媒介产品的生长期也要纳入考虑的范围。媒介产品有四个生长期:导入期、成长期、成熟期、衰退期等。在购并的时候一定要考察该媒介产品是处于哪一个阶段。一般来说,媒介在成长期是最好的购并时机,也有在衰退期进行购并然后令其起死回生的案例,但是并不多见。 如上所述,新闻集团收购的道琼斯,行业信誉高,收益好,进入了较为成熟的阶段。这个时候进行并购可以省去前期发展的不稳定性,但是也暗含着衰退的危机。美国在线对时代华纳的收购也存在这个问题。时代华纳作为老牌的传统媒体,已经走到发展的成熟期,并购是存在较大风险的。

  由上我们可以推断出,国际媒介集团在购并的过程中需要承担的风险有:

  (一)多付风险

  多付风险即企业在并购时所付出的代价要大于被并购的企业的实际价值。对于媒体并购来说,所付的价格应当基于该媒体的价值而做出判断。媒体的价值判断与一般的企业有着较大区别。因为媒体行业是精神产品和物质产品的结合,而且更大程度上是精神产品。对一家媒体进行价值估算主要基于以下几个方面:媒体的受众规模以及影响力、媒体的财务状况、媒体的管理状况、该媒体今后的发展潜力以及竞争对手的相关状况等。导致多付风险在很大程度上是进行了不正确的价值估算导致的。也有部分原因是对于该企业日后发展潜力的错误判断。

  对收购方而言,如果收购成本大于被购买公司的价值,且如果购买方是上市公司,则会给收购方带来股价下跌、每股收益减少和资产负债表上负债增加等诸多负面影响。

  收购道琼斯,默多克花了50亿美元。作为世界知名的财经媒体集团,道琼斯的消息甚至被美国经济界称为“世界经济的动态指标”,旗下的《华尔街日报》网络版坚持高端路线的收费策略。此次收购,默多克看中的是《华尔街日报》的编辑和记者团队以及其独有的财经消息来源。他认为这些都能为他日后即将创立的新的财经网有所帮助,同时也能为新闻集团旗下的福克斯商业频道提供更多独特的财经信息。在默多克的眼里,道琼斯的价值不仅仅在于它自身所具备的各种有形无形的价值,更重要的是,它能够为新闻集团旗下的其他媒体带来更多良性的互动收益。所以,勇于冒险的默多克在道琼斯集团要价50亿美元的情况下依然收购了它。有专家指出,如果事情按照默多克设计的方向走,道琼斯给默多克带来的收益远远不止50亿美元。

  默多克应该吸取新闻集团在1988年时收购《电视指南》时所犯的错误。1988年,默多克以30亿美元的高价收购三角集团的《电视指南》杂志以及其他产业。当时三角集团的年收入为7亿美元,利润约为2亿美元。为此新闻集团付出了利润的14到15倍的价格。当时时代集团对于三角集团估价是不超过15亿美元,但是默多克一意孤行,最终发现三角集团赚的钱远远不够偿还债务。市场对此反应强烈,当时新闻集团的股价一定程度下滑了。

  (二)经营风险

  经营风险指被收购媒体在实现合并后并未带来业绩的上升。即风险的存在不是被收购媒体本身的问题,而是收购方经营的问题。任何企业在经营的过程中都面临风险,经过并购后的两个媒介企业由于在经营理念、经营方式以及媒体文化等各个方面的分歧无疑存在着更大的风险。如何进行良性的融合是媒介集团在并购后遭遇到的最大的风险。

  法国维旺迪总裁梅西耶没有认真地对待维旺迪旗下的欧洲最大的付费电视canal plus,草率的进行美国管理模式的复制,结果导致该电视频道收视率狂跌,最终没有达到并购之前提出的宏图伟略,反而使canal plus的经营陷入了困境最终转卖给他人。而并购之前,canal plus的收视率在欧洲一直都是非常可观的。据有关数字显示,在1986年canal plus就有近百万的观众。而并购之后的维旺迪没有在经营上有所突破,反而让它的收视率一路狂跌。

  四、媒介集团并购后的整合策略

  正如一些学者所说的虽然购买合并能迅速帮助一个媒体帝国扩大其版图,但不恰当的并购却极可能让自己背上一个沉重的包袱。并购之后如若不进行有效合理的整合,使并购公司和被并购公司在战略、经营、文化等各个方面更好的交融,那么这个并购就是失败的。

  20世纪90年代以来,如何整合成为各个传媒航母并购各子媒体之后面临的最大的问题。很多媒介集团的管理者都认为,建立一个纯粹的娱乐或者新闻型的媒介企业比起把这些不同类型、不同行业、不同文化的企业整合起来要轻松得多。在并购之前,媒介集团都雄心勃勃的想要利用各子媒体之间的协同效率来使媒介集团变得更加强大。但是美好的想象总是被现实摧毁。事实证明,媒介集团并购之后的整合要比想象中来得更加复杂多变,它包括整体战略、公司制度、经营业务、公司文化、人事制度等多方面的整合。很多重量级媒介集团在纷繁复杂的整合过程中迷失方向,导致并购的失败。

  “整合”也就是整理、调整并重新构建、组合。对于媒介集团的整合来说有效的整合必须包括以下几个方面:

  (一)战略整合

  战略整合是指重组后的企业要有一致的经营策略、管理制度和共同的龙8国际官网点此进入的文化.要把目标企业溶入企业的整体战略中去,利用优势企业的经营经验和长处去弥补目标企业的薄弱环节。[3]

  对于媒介集团来说,并购之后甚至在并购之前就需要考虑的一个问题就是要使新并购的媒体发展战略服从母公司的发展战略,使得它符合整个媒介集团发展规划,并能发挥出“1 1?2”的协同效率,促进媒介集团健康稳定向前发展。

  轰动一时的美国在线时代华纳无疑是个失败的案例。在预想中,美国在线提供渠道,时代华纳提供内容。新旧两个媒介航母的结合曾经被学界和业界寄予厚望。合并之前甚至有媒体宣称其为“内容与渠道的完美结合”。事实上,美国在线与时代华纳在合并之际的战略规划上就出现了差池。合并之初由美国在线ceo史蒂夫?凯斯认为应该消亡各个产业和领域之间的界限进入一个新的统一的时代。然后时隔不久时代华纳掌门人理查德?帕森斯则发表言论认为合并的首要任务是各个业务部门在自己的领域做到最好。新媒体方面的战略主合,而传统媒体方面则主分。关于分合意见的不统一从一个侧面暴露了美国在线时代华纳集团发展战略整合上的缺陷。一个集团在战略上的错误就如失去了舵的船只,在以后的形成中屡有搁浅也不足为奇。

  反观加拿大汤姆森集团合路透社的合并,我们则可以明显的看出二者在决定合并之际即有着相同的战略目标??强强联合,与彭博社在金融信息提供商领域一决高下。众所周知道,汤姆森集团、路透社、彭博社是全球三大金融信心提供商。路透社是老牌通讯社,提供金融信息服务的年限也较长,但是随着彭博社的发展,其地位已经受到很大冲击。合并双方都把目标锁定在财经数据提供这个新闻的制高点上,高处作战的战略思想不谋而合。专业人士分析“汤姆森?路透一旦成功合并,将会在与彭博公司的竞争中占据有利位置。按照估算,合并后的汤姆森?路透年总收入将会达到120亿美元左右,拥有职员49000人,在全球财经数据市场上占据34%份额,这意味着将超越目前33%的彭博新闻社,成为名副其实的老大。”[4]统一的战略使得汤姆森?路透运作良好。

  新闻集团对于道琼斯的收购更多的被认为是默多克“亚洲战略”甚至“全球战略”的一部分。默多克在亚洲发展的野心由来已久。此次瞄中《华尔街日报》母公司道琼斯也有其战略上的考虑。在亚洲,与欧美相反,印刷媒体发行量持续扩大,手机用户数量也呈直线上升,财经媒体发展尚处于初级阶段。但是市场对于财经媒体的需要却在不断增长。

  与道琼斯“随嫁”新闻集团的还将包括创办30年的《亚洲华尔街日报》,其在亚洲拥有15家分支机构,9家印刷厂和超过200名道琼斯通讯社驻亚洲记者。此外,默多克还将拥有2002年启动的《华尔街日报》中文网站。《亚洲华尔街日报》的订阅用户约为80,601户,预计读者约为37万。该报与《金融时报》中文版一样拥有令广告主垂涎的用户群:身价不菲、可支配收入较高的各类专业人士和白领。

  道琼斯此前透露,《亚洲华尔街日报》拥有近70位编辑和记者,编辑团队规模大于任何其他地区版本。但观察人士认为,该报仍然受困于资金和人力不足。道琼斯公司也认识到亚洲这个经济发展速度最快的大洲带来的新的发展契机。

  显然,新闻集团收购道琼斯在战略整合方面是毋庸置疑的明智。
 (二)业务整合

  在对集团的目标进行了战略整合的基础上,新的集团还要根据每个子媒介在整个系统中的作用以及与其他子媒介的关系,对业务进行重新设置,将一些与主业务无关的或者与主业务冲突的业务进行剥离。进而将整个媒介集团的所有业务进行重新规划,分工配合来提高协同效率,从而发挥公司兼并带来的规模效应和协同作用。

  美国在线时代华纳合并之初,时代华纳的7个部门单独表现都不错,但是美国在线部门的网络广告收入却在下降。为此新的媒介集团领导人制定了一个媒体合作计划。该计划中,时代公司献出著名的《money》杂志的名称用以拯救商业新闻频道cnnfn。cnnfn更名为cnn money。并把cnnfn与《money》杂志的网站合二为一,试图增加网站的访问量,并且提高杂志的知名度。但是,后来由于种种原因,却失败了。这也标志着美国在线时代华纳第一个媒体协作战略的失败。

  新闻集团对道琼斯的收购也许应该吸取美国在线时代华纳的沉重教训,在决策之前更慎重的考虑。

  《华尔街日报》网站(wsj.com)每年向用户收取99.9美元的年费。这在很多人看来是个严重的战略失误。因为它放弃了吸引更多用户的机会,也等于放弃了吸引广告的可能。但是道琼斯公司的决策层则更青睐“精准投递”的广告理念。他们认为《华尔街日报》网站的订户是精英层并且认同广告,这比吸引更多散户能为广告主带来更大的价值。而这也是该网站广告价位一直居高不下的原因。所以外界推测默多克会免费开放wsj.com,以此来为新闻集团旗下的福克斯商业新闻频道提供免费的财经资讯。而笔者认为这个收费模式应该继续。因为在道琼斯公司有另外一个更适合与福克斯商业新闻频道进行协调整合的网站,那就是marketwatch。marketwatch网站在受众群和新闻内容方面与福克斯商业新闻频道的契合度会更高。marketwatch关注投资散户,wsj.com关注企业管理层;marketwatch关注重大新闻,wsj.com侧重提供深度财经分析。从电视的特性来看,marketwatch也更加适合播出。如果marketwatch与福克斯商业新闻频道合作将出现互联网上首家结合文本与电视的投资人网站。

  这种业务上的整合方式可以给新闻集团旗下的电视媒体和互联网媒体都带来了新的变化。互联网的内容反哺电视渠道,相信能够给新闻集团带来更好的收益。

  汤姆森和路透在业务上的整合则显得轻松得多。首先,汤姆森与路透各自业务的地缘特点非常明显。路透集团2006年收入54%来自欧洲市场,美国市场贡献不到三成,而汤姆森的同期收入近81%来自美国市场,欧洲市场贡献不足两成。这就意味着,两者合并后不会因为地缘业务上的重叠而出现太多冗余支出,同时还可以通过对方的地缘业务优势弥补自身不足。

  其次,除了地缘业务外,两者在各自业务领域的区别也为优势互补提供了良好机会。,路透集团在提供实时新闻和财经数据方面实力明显,而汤姆森在历史数据以及新闻相关链接方面做得更加出色。合并后,“汤姆森??路透集团”年销售额将达到110亿美元。其中,两家金融数据供应业务将统一在“路透”品牌名下,约占总销售额的60%;汤姆森旗下的主导业务--法律、税务、审计和医疗等数据业务将统一在“汤姆森??路透集团”品牌名下,约占销售额40%。

  得益于这种互补的合并,葛洛瑟预计,新集团有望帮助两家公司削减成本,在未来3年中每年节省5亿美元,这一数据大约占到新集团运营成本的8.5%。

  (三)人事整合

  著名的管理学家彼得·德鲁克曾经说过,在并购成功的五要素中,公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功与否的关键。在并购完成后,被兼并公司的组织和人事应该根据其对战略、业务等方面的设置进行整合。

  美国在线时代华纳在合并初期,双方对于合适的ceo人选就有所争执。双方高层都以原属下为主进行任命。一年之间ceo几易其人,权利更迭导致频繁的人事更替,最终使得这个功利的合并案为自己的短视付出了巨大的代价。

  汤姆森集团收购路透社后,汤姆森家族通过旗下woodbridge控股公司掌握新集团55%股权,汤姆森集团其他股东以及路透集团股东则分别拥有新集团23%和24%股权。路透现任首席执行官汤姆·格洛瑟将成为新公司首席执行官。这个人事安排使得权利的倾向比较平衡,有利于稳定管理层。只有稳定的管理层才能做出为集团深谋远虑的打算。

  新闻集团对道琼斯的收购,人事上的变化也不应该太大。除了实现以互联网反哺电视的战略需要对其中一部分管理层进行调动,相信把较多的权利和自由交给道琼斯方面应该是比较明智的选择。

  (四)文化整合

  文化因素在当今的企业中充当着越来越重要的角色。资源的重组和整合不是轻而易举的,与意识形态紧密相连的媒介产业更加不能忽视文化的作用。文化理念贯穿于整个企业的运作当中。只有在文化上融合了才能算是并购双方实现了真正意义上的融合。

  维旺迪集团由于忽略自己的母文化??法语文化而犯下了较大的错误。维旺迪集团是由法国政府一手扶持起来的,在发展壮大之后却忽视自己的母文化。维旺迪在收购了canal plus之后试图用美国的管理方式对这个欧洲当时收视率最好的付费电视进行经营。法国和美国的管理文化千差万别。法国是专断型的个人领导,实行的是精英管理。管理高度个人化。管理中注重情感因素。而美国既注重团队的协作精神又提倡个人奋斗。是结构型的个人主义,强调快速、竞争,工作与情感分的很清楚。与法国是截然不同的一种工作伦理。

  梅西耶在维旺迪收购了canal plus之时体现出法式专断的作风,但是在管理中却采用美国式的财务核算体系,这个并购一直法语文化和美式文化的冲突挣扎。最后这起轰动一时的并购案也以失败经营收场。

  由此看见,文化因素在资本整合,尤其是媒介集团的并购后的整合中至关重要。

  默多克掷出天价收购道琼斯,其主要利益着眼点还是《华尔街日报》。《华尔街日报》在采编上的独立和权威在全球媒体中享有盛誉。而默多克一向个人化的管理作风则会影响到报纸的独立性。从以往的经验来看,默多克经常以个人力量介入到旗下媒体的编辑流程中,经常为了避免商业利益受损而要求下属不要刊登一些政要的负面新闻,从而影响到新闻的公正与独立性。而《华尔街日报》赖以生存的就是受众对它的信赖感。这就要求默多克在进行业务整合的时候要抛弃以往独断专行的做法,更多的保持《华尔街日报》等媒体在业务上的独立性,保持道琼斯本身的龙8国际官网点此进入的文化。

  五、结语

  综上所述,我们可以看到:整合不良是并购失败的主要原因之一。诚然,由于中国的国情以及相关政策,国内的媒介并购没有达到这种热度。而且由于中国媒体的特殊属性,中国的媒体并购和国际媒介集团的并购也有很多不同的地方。但是,触类旁通,我们依然可以从国际传媒集团并购后整合中出现的一些弊端中得到启示:媒体在并购之后要进行从战略到业务、人事甚至是文化上的合理整合。整合的手段和方法则要视媒体的具体情况而定。

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